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(轉貼)彼得原理

銀行中有一個怪制度,就是服務好的行員就會升遷做主管到後面蓋圖章,而服務不好的行員,因為升不了官,繼續留在第一線服務客戶。結果,在第一線服務客戶的,要嘛就是沒經驗的新手,不然就是表現不好的老員工,凡是第一線表現良好的員工,就被調成第二線的主管,從此不再面對客戶。 軟體公司好像也是如此,舉凡程式寫得好的程式設計師,就會升任為經理,而程式寫不好的員工,因為無法升遷,留在基層繼續寫程式。結果,留在基層寫程式的,要嘛就是新手,不然就是程式寫不好的程式設計師。凡是表現良好的程式設計師,就被調任成主管。從此不再寫程式。 如果這個現象再發展下去,就是做得傑出的經理,將會升官成副總,不再繼續做經理。而繼續做經理的,多半是做不好現職而無法升遷的人。這樣下去,一個穩定的組織,每個位置都是升不上去,或是不適任現職的人。 這個現象早在勞倫斯.彼得(Laurence J. Peter)於1969年出版的「彼得原理」一書就發現了,也就是人們會因為自己的能力特質限制,升遷到一個無法勝任的位置就停住了,導致穩定組織中到處充滿不適任的人。 彼得原理告訴我們,企業不應該以升遷做為獎勵的方式,於是,好的銀行行員可以繼續做行員,但是待遇需要比照經理。好的程式設計師可以繼續留在基層寫程式,待遇甚至可以比照副總。如此一來,彼得原理的現象就可以稍微解除。 不過,當經理人所在的組織仍以升遷做為獎勵途徑的話,就要注意每次的升遷,都代表著自己能力與特質的改變。通常基層員工之所以優秀是因為他注意瑣碎事務的邏輯關係,但高階主管之所以成功是因為他強調直覺的人際關係。如果升遷後自己的特質沒有改變,自己可能就是下一個彼得原理的產物。或許,對一個升遷的經理人,要記住: 「換了位置,一定要換腦袋」。 在組織中,不同階層的人應該有著不同的腦袋。聽說有一位貴婦到一家精品店買東西,買回去覺得不適合,第二天來退貨,不料基層店員說,我們公司的政策是貨既售出、概不退還,是不接受退貨的。這位貴婦搞不過這位店員,就大聲嚷嚷說要你們老闆出來。這位老闆在後台聽見了,一見這位貴婦是大戶,急忙出來,並馬上就改口說,退,當然退,誰說不可退貨的。這位店員還很生氣的跟老闆說,你怎麼這麼搞不清楚,你不是才告訴我們不接受退貨的。誰才是搞不清楚的人? 基層員工的腦袋通常是「搞不清楚的清清楚楚」,搞不清楚的是不知老闆的想法,清清楚楚的是做事的細節。員工沒有錯,只是搞不清楚為什麼要那麼做。公司有標準作業程式,但那是應付公司的標準狀況,眼看的就要得罪一位公司重要的客戶,這不是標準狀況,當然不適用標準作業程式。「搞不清楚的清清楚楚」的人最愛說按規定要如何。基層經理人應該按制度來做事,只是他們搞不清楚,組織不是為制度而存在,應該是制度是為企業組織而存在。 當你升遷成中階主管時,你的腦袋就要變成「搞得清楚的清清楚楚」。你要先搞清楚老闆的想法,再去清清楚楚的做事。如果你凡事按制度來,你就是彼得原理的產物。 中階主管知道,制度不是目的,制度是幫助企業完成使命的工具,當老闆的意見與制度不一致時,通常改的是制度,而不是老闆的想法。聽起來很狗腿,企業中不正是有能力又狗腿的人升官嗎? 當你有機會成為高階主管,你就要學習「清清楚楚的搞不清楚」。清清楚楚的是企業的方向,搞不清楚的是對人對事的細節。高階主管面對的情境常常不是標準狀況,搞不清楚是給自己留彈性,但是心裡卻是清清楚楚的在盤算。他們知道「難得糊塗」的重要,得饒人處且饒人,和氣不就生財了嘛。 管理學院就在訓練這三種人,大學生沒有老闆,若不用功讀書,就會成為搞不清楚的搞不清楚。研究生漸漸知道你的指導教授就是老闆,開始學習取悅老闆,所以畢業後有機會當中階主管,是清清楚楚的清清楚楚。而EMBA的學生呢? 自己可能就是老闆,所以學校對EMBA課程的設計可是清清楚楚,對期末的考試呢? 就難得糊塗
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